在“新常态”下，经济结构不断优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。新的增速点将更多地来源于产业升级和创新。在这一指导思想下，越来越多的中国企业走出国门，进行海外并购，意在拓展海外市场、创建国际化的营销网络以及获取新的技术和原料。
我们在伴随着中国企业走出去的同时，也观察到了一系列实际的问题。我们希望在此分享对这些问题的浅析。
中国企业进入海外市场的主要障碍及风险点商业环境差异已经成为一个较大的挑战和一个值得持续关注的问题。
我们观察到中国企业对国外商业环境并不熟悉，我们遇到过一些同行业收购的案例，中国企业往往由于自己与目标公司处在相同行业而忽略对行业和商业环境深度调查，从而在交易价格谈判时，由于信息不对称而处于被动。在交易完成后，收购方发现需要比预期更长的时间去适应目标公司所在地的商业环境及运营方式。发现对目标公司管理和经营与预期不一致。在协同效应的实现和企业整体价值提升上遇到了较大的困难。由于境外并购卖方大都采取竞标收购的方式，或者卖方在控制信息披露方面较有经验，中国企业能够获取的目标公司的历史盈利数据大都仅限于公开信息。同时，又由于目标公司所处的市场环境不同，参与收购的企业很难对其未来的盈利趋势做出较为准确的预测，从而无法准确的把握出价。
在不熟悉的商业环境下，中国企业可以考虑有效的运用法律、财务及商业顾问，协助自己了解及解决所面对的问题。其中专业的并购财务顾问扮演着重要的角色。好的并购顾问需要具备全球网络并熟悉当地并购操作方式，协助买方全程把控并购流程。从初期的项目接触，到中期的调查和中后期的谈判，通过并购顾问长期的海外并购经验和对海外并购市场惯例及文化了解，弥补中国企业这方面的不足。另外，利用商业尽职调查充分了解本地市场的容量、偏好、行业管理和整体风险也是一个不错的选择。
显性和隐性的准入障碍也是一项风险。
目标公司所在地的政府商业保护主义，可能对中国公司进入当地市场形成障碍。例如，今年1月，美国相关审查就否决了飞利浦将其照明业务出售给一家由中国企业牵头的财团的计划。此外，即便在行政障碍消除的情况下，当地企业及消费者可能对中国企业感到陌生和排斥，这些负面情绪可能会造成隐性的准入障碍，并且推高目标企业未来的营销和管理成本。例如，根据英国金融时报的报道，今年5月18日，美的宣布对库卡发出收购要约，Kuka员工对此次收购的反应是震惊，而德国民众普遍感到担忧。
为了对应上述问题，中国企业可考虑通过多与外方企业进行合资合作，通过一个合理的过渡期增进相互的了解，逐渐消除国外对中国企业的防范与不了解。通过运用法律、财务及商业顾问，设计合理的宏观策略和微观路径，有效降低准入风险。
我们注意到比较突显的问题集中在财务、税务领域。
例如，目标企业所采用的会计准则与中国准则不同，在不同的准则下，收入、利润和资产负债的计量原则都可能不同。如果不能把财务数据的口径统一到同一准则下，对于买方内部决策交易定价将是一个较大的困扰。所以，利用专业团队对双方会计准则和财务口径的统一（例如，准则转换等）是一项重要的任务。同时，我们也注意到为了提高交易价格，目标公司或者卖方在信息披露中隐瞒或弱化潜在亏损、表外负债等不利消息，夸大无形资产，从而造成收购方做出错误的估计，致使并购成本增加，陷于被动地位。再比如，目标公司的营运资金和现金流状况值得深入调查。在很多情况下，境外公司都会存在营运资金压力和现金短缺的情况，因此需要购买方投入大量的资金来弥补潜在的资金缺口，例如，大规模的资本性支出，企业重组和并购投入等。
建议中国企业考虑有全球网络的中介机构提供标准统一的尽职调查服务，可以通过对盈利质量的分析来了解目标公司盈利的正常水平和可持续性；通过正常化营运资金、未来资本支出和净负债分析来了解目标公司未来的资金需求，从而帮助中国客户全面剖析并购交易中的估值风险。
除了这些明显的挑战外，税务风险和交易结构筹划也是一个需要关注的重点，因为它往往对交易总成本及收益将有直接的影响。一个合适的交易结构，如果能够进行合理的税务筹划，往往能够帮助买方节省大量交易成本。譬如利用卢森堡或荷兰作为中间控股公司收购欧洲标的企业，利用中国与卢森堡和荷兰的双边税务协议，往往能够节省未来利润汇回的预提所得税，并且为未来可能处置公司权益带来税务便利。
中国企业可以考虑在交易设计阶段引入熟悉当地税务的专业人士和财务顾问一起协助买方进行合理的交易结构设计。
由于市场环境和理念等问题，我们发现中国企业和海外公司采用的评估方法和程序有较大的差异。
海外并购往往是业务发展驱动的，因此一般海外公司都认为评估逻辑也应立足于业务，采用收益法和市场法进行价值评估的居多。在海外并购涉及的评估中，我们发现国内的估值体系也业已向海外视角靠拢。但是，由于国内评估的一些规范要求，很多评估工作的现场重点仍旧会偏向于资产清查与资料收集，而不是业务本身，在我们接触的一些并购案例中，海外企业对此往往表示出不理解。
根据我们的经验，国内企业可以考虑下述解决方案——启用一些有海外网络的中介机构，并要求这些中介机构与国内的评估事务所进行积极协作，与买方、卖方、目标公司以及各类专业机构充分沟通以达到相互的理解，从而使得资料获取与共享、现场工作前中后的安排更加顺利、高效。或者，企业也可以根据实际情况，选择在目标公司当地有合作伙伴、无语言和文化障碍的评估机构开展工作。
由于法律环境和文化差异引起的人力资源问题。
在一些较发达国家，员工的法定福利体系完善，对于雇主的相关法律要求也格外严格。如在某些国家，政府规定公司除了要为员工提取养老金以外，还要按一定比例计提员工离职补偿金，而后者对于目前的国内企业来说则是全新的概念。并且，这些国家的工会组织非常发达，中国企业不太熟悉与当地工会组织进行交涉，对安置员工和公司高管的费用支出估计也不充分，这可能导致对交易价格以外的支出和交易时间进度估计不足。在收购后，中国企业对国外管理层的控制与激励又是另一个新的挑战。
为了解决这个问题，我们建议中国企业考虑对目标公司进行人力资源尽职调查，可以从高管团队受到控制权变更的影响、剥离独立及员工转移产生的影响、员工和高管薪酬福利、养老金计划及其他退休福利计划和工会及集体协议等多个角度出发，对交易前的人力资源情况进行摸底，并了解潜在交易与人力资源在交易中和交易后可能产生的交互影响。