别再假装自己是工厂了，工厂也没有什么了不起的。在许多人的认知当中，工厂的价格肯定要比贸易公司更低，但事实上真的如此吗？
在过往确实如此，因为工厂背后所代表的供应链是：零配件-半成品-成品，而贸易公司背后所代表的供应链是零配件-半成品-成品-贸易，贸易公司的链条更长，成本自然也就更高。
这个也是电商借以崛起的原因，因为它砍掉了绝大多数的中间链条。
但是现在，纯粹链条的长度已经不足以代表成本的高低了，因为你在减少链条成本的同时，你也正在增加交易成本。
到底什么是交易成本呢？
简单来说，就是为了达成一笔交易而必须支付的额外成本。
举个简单的例子：
假如老王是一家工厂的老板，原本老王的直接客户是贸易公司，一年下50个柜，老王卖给贸易公司的价格是100元，贸易公司卖给国外下线客户的价格是120元。
现在竞争越来越大，生意也越来越难做，老王想着干嘛要便宜这家贸易公司，直接跟下线客户做生意那该多好啊，110元成交，对自己对客户都有好处。
理论上这种想法没有错，可是老王忽略了：
原本是跟中国人做生意，现在要跟外国人打交道，还得组建一个外贸部，从销售到后期都要配齐；
贸易公司知道老王撬他的客户，怒而把订单全部抽走，一年少了几十个柜的订单，得赶紧开发新的客户才能补回来，于是老王又开通了某B2B平台；
原本贸易公司会把握海外的标准和要求，现在工厂要自己把握这一块，一个不小心做错了几次货，光赔款就都已经十几万。
这些乱七八糟的费用摊下来，最终老王沮丧地发现：别说110元了，能120元跟客户成交就算不错了。
而上面所有的这些费用，就称之为“交易费用”。
所以同学们，真的不是买卖双方之间的链条越短，成本就越低，现在理性的买家们也不会单纯因为供应商是工厂就觉得对方的价格会比较低。
更何况，现在许多工厂就是一个“组装搬运工”，把一堆半成品采购回来之后再组装成为成品而已，甚至三天开工两天放假，逮住一个客户就恨不得把所有成本都往对方身上摊，价格怎么有可能低到哪里去？
尤其是许多工厂本身在流程上，在供应链管理上就有许多导致成本虚高的臭毛病，即使是像我前东家这样的中国500强也不例外。
怎么理解呢？
我想和大家说一个生活上的小例子：
在普宁流沙和江门开平，我都分别吃过一家味道非常棒的肠粉店（两家店都非常小，10张小桌子左右的空间），但除了产品之外，这两家店在运营上有着截然不同的区别。
先说开平店，它的订单流程是：
所有人都需要在制作肠粉的地方排队，轮到你的时候，跟厨师说你需要什么，付款，然后等待制作，然后自己拿着盘子找位置坐。
而流沙店的订单流程则是：
所有人到店的时候，都第一时间到制作肠粉的地方跟厨师说你想吃什么，然后找地方坐。肠粉做完之后，有人给你送过来，你吃完之后再去制作肠粉的地方付款。
大家来思考一个问题：
假如单位材料成本、单位人工成本、店铺租金等所有的成本都是一样，请问这两家店，谁的总成本更高？谁的总销量可能更高？谁更加具备开分店的可能性？
正确的答案是：江门开平店的总成本更低，总销量更高，也更具备开分店的可能性。
为什么？
答案很简单，因为普宁流沙店的流程复杂度太高了。
1、所有人在到店的第一时间都会马上找厨师下单，这种情况对于厨师的记忆力提出了巨大的挑战。（这份单是什么？这份单给谁？这份单应收多少钱？）
根据实际体验，在下单的时候厨师有时候忙到仅仅只能够抬头看你一眼，然后就没有然后了。
你甚至都不知道到底成功下单了没，不知道厨师有没有记错自己要的是什么，甚至有时会在等了老半天之后，另外一个人跑出来问你点的是什么。
——但对于江门开平店，由于大家都在厨师那儿排队，轮到自己下单的时候才下单，因此并不会有如上的问题。
话说，假如普宁流沙店要开分店招新厨师的话，这名厨师除了要手艺好，还要记忆力强，这个概率到底有多高，用膝盖都想得到。
2、江门开平店是下单的时候就付款，但普宁流沙店是吃完的时候才付款，这两个流程最大的区别是：
1）江门开平店的厨师在接到订单的时候同时也把报价和收款给处理了，但普宁流沙店的厨师则需要处理两次流程，譬如：
江门开平店：
消费者：“老板我要一份叉烧肠。”
老板：“好的，6块钱。”
普宁流沙店：
消费者：“老板我要一份叉烧肠。”
老板：“好的。”
消费者：“老板买单。”
老板：“你刚刚吃了什么？”
消费者：“一份叉烧肠。”
老板：“好的，6块钱。”
这两种流程哪种的效率更高，哪种的信息更加复杂，用膝盖都能想出来。
2）消费完再付款，难免会出现“忘记付款”甚至“恶意逃单”的情况，所以普宁流沙店老板刚刚上小学的儿子，只要是放学的时间都得跑到店里，盯着有没有人不小心忘记了付款。
这就意味着不得不通过增加人手的方式来为流程“打补丁”，而增加人手则往往意味着增加成本，且又进一步带来更多管理上的复杂度。
像开平江门店，3个人基本上就足够了。
然而普宁流沙店，我那天特意数了一下，却足足有6个人。
3、江门开平店的队排在了下单之前，这种做法除了带来“营销”层面的效果之外（“你看这家店那么多人排队味道一定很不错”），但更重要的是在源头卡住了流量的进入速度。
基本上每当有一个顾客端着肠粉盘子走进餐厅的时候，都刚好有另外一个顾客吃饭离开，既提升了客户体验，又提高了餐桌的周转效率。
——每时每刻每一张餐桌都是满的，但与此同时每一个坐在餐桌上的人又都是在开吃的，并不会造成餐桌资源的浪费。但普宁流沙店不一样，他并没有在源头进行输入的控制，这就肯定会带来“霸位”的现象。
不管是点了单的人无聊地坐在椅子上等候，还是一来就赶紧占个座儿再让同伴去下单，甚至是“有肠粉的没座位，有座位的没肠粉”。
这些都会带来餐桌周转效率的下降，乃至于出现有些人因为实在找不到位置干脆就走人的情况。
从这个角度出发，同样是10张桌子，在同样的时间之内，普宁流沙店只周转了一次，但江门开平店却有可能足足周转了三次，销售量自然就更高了。
综合如上，即使单位材料成本、单位人工成本、店铺租金等所有的成本都是一样的，江门开平店的总成本也肯定更低，总销量更高，也更具备开分店的可能性。
普宁流沙店9块钱一份肠粉，江门开平店6块钱就足够了，甚至每天赚得还要更多。
根据这个例子大家来思考一下：
假如一家只有几个人的肠粉小店都有可能因为复杂度而带来成本的不同，凭什么你会认为“大家都是工厂，价格肯定差不多”以及“我是工厂你是贸易公司，我的价格就肯定比你好”呢？
假如这家贸易公司是跟“江门开平店”采购的，他报给客户的价格，未必就真的会比开“普宁流沙店”的你更差。所以各位，成本的核算并不真的只有原材料成本+加工成本这么简单粗暴，即使是相同地区相同规模相同上游的两家工厂，最终产品价格出来也有可能存在天和地的区别。
原因就在于“复杂度”的不同所带来的管理成本的不同，进一步影响了盈亏平衡点的不同，最终导致产品价格的不同。（譬如A公司可能15%毛利率就足够，但B公司却必须实现20%的毛利率。）
综合如上，价格高低的关键点其实并不在于我是贸易公司还是工厂，而是我对于成本的控制到底有多高。（P.S.成本到底由什么决定？我们应该如何控制成本？请转发本文，文章过5000阅读我就接着说）
如此，你觉得我们还有假装成为工厂的必要吗？
当然了，这个时候你可能会说：
丹牛哥，我们作为贸易公司，或许可以找到成本更低的A工厂，让我们给客户的报价不会高于成本控制得一般般的B工厂。
可要是和A工厂相比的话，我们肯定就是没有优势的呀，我最担心的还是，万一A工厂直接勾搭上了客户那应该怎么办？
这确实也是一个常见问题了，一大堆贸易商朋友们每次遇到客户要验厂啊交工厂资料啊什么的就肝儿颤，总觉得这下完了，快要进洞房的媳妇就要跟隔壁老王跑了。
假如你纯粹就是左手买右手卖，那确实有这个可能。
可是各位，正如同不是所有女孩子挑选男朋友的时候都看钱和看颜，我们的海外客户们也并不都是只看价格的。
举个很经常发生的例子：
我们在撬竞争对手客户的时候，即使我们的价格更低一些，甚至产品性能和质量也都更好一些，但为什么依然还是那么难撬动呢？
归根到底，不就是因为客户和现有供应商相互之间知根知底，而你对于客户来说仅仅只是一个陌生人，存在不可测的未知风险。
除非诱惑足够大，否则客户宁可付多点钱以规避可能存在的风险嘛。
而且请各位来回顾一下我们在文章开始所举的老王工厂的例子，大家觉得例子里的那家贸易公司，是否会有这种担心呢？
答案是并不会，因为他并不依靠信息不对称赚钱，表面上他是一家贸易公司，实际上他承担着降低双方交易成本，促进双方工作效率以及帮助客户管理供应链的职能。
就好像出租车司机可以直接找到你，你也可以直接找到出租车司机，但为什么你们双方就是愿意通过滴滴出行来成交？
还是以我公司作为实际例子来阐述吧。
我公司是一家帮助客户做采购与供应链管理公司，客户知道供应商是谁，供应商也知道客户是谁，客户直接给供应商打款，我们跟客户收钱，而且还收得不便宜。
按照传统的思维，许多人会很好奇在当前信息不对称逐渐消亡的今天，为什么还会有我们这类型公司的存在。
尤其是一些来我公司面试的人，有时候甚至会很直接地问：你们为什么还能活着？
我直接用一个案例来回答这个问题：
我们有一个大客户，之前一直在当地购买，跟我们合作之前尝试过自己和供应商联系，没有多少采购经验也担心被供应商宰，因此关于自己的信息什么也不肯说，一直假装自己是一个没钱的小客户。（我也不知道这种想法是怎么来的，穷人就不会被骗？）
而工厂由于以为对方是个干一票就走的小客户，也不在乎他，于是服务就怎么马虎怎么来，想着把货发出去就算了。
在这种认知错位之下，发生了两个比较严重的问题：
1、工厂告诉客户，中国要放春节了，货期会有所推迟。客户对于春节没概念，以为也就是放7天假的事，没在意。结果，这批货足足推迟了一个月。
这个时候，客户心里开始有疙瘩了，开始对工厂产生不信任感，觉得对方是不是在找借口骗人啊，明明就是货期出问题了，非说是因为放假。
2、工厂告诉客户，由于原材料上涨，从下一票订单开始要涨价25%。
这个时候客户彻底炸了，觉得对方就是个垃圾公司，老板是个垃圾人，这样的供应商不能合作必须得换掉了。
刚好我们在这个时候跟对方勾搭上，客户想用这个案子来测试我们的实力，于是就说：“拜托你们帮我重新找一个供应商吧。”
各位，假如是你们，在这个时候你们准备怎么做？
我相信绝大多数人的做法，是直接follow客户的要求，去重新找一个供应商。
但客户真的需要一个新的供应商吗？换一个供应商就能够解决他的问题吗？关于这个，我们暂时是不知道的。
于是，我们的做法是这样的：
1、先做详细的市场与供应商调查，确定原材料上涨这件事情是否属实，涨价的幅度是多少......etc，最终得出结论，原材料确实上涨了，但上涨幅度只有10%。
2、迅速寻找新的与客户定位相匹配的供应商做备胎，先勾搭上，看看其他供应商的价格水平是怎么样的。
3、给原来的这家工厂老板打了一轮接近1小时的电话，了解对方跟客户合作以来的始末，以及在原材料上涨10%的情况却要给客户涨价25%的原因。
电话之后，结果让人诧异。
这家工厂根本就不是客户想象中的垃圾公司，对方年销量七千万人民币，对市场和渠道非常了解，定位上和客户相当匹配。
之所以之前出现那么多的问题，原因就在于工厂对客户不了解，以为不过就是区区一个小客户而已，而他根本就不缺这样的客户，服务起来自然就马虎了，该涨价的时候自然也是涨得越多越好，想着就算是客户接受不了跑了，自己也没什么损失。
了解这些信息之后，我们知道了供应商固然有情况，但客户未必就没有问题。
而换供应商虽然对我们有利（一朝天子一朝臣，对于我们来说，自己选的供应商当然更好把握一些），但对客户来说却未必是有利的，因为像这样有实力且匹配的供应商其实市场上并不多。
思虑再三，我们决定还是要出差去见一见这家供应商，重点讨论能不能解决当前的问题；假如不能，我们也可以趁这次出差见一见同区域其余的新供应商（是的，此时我们其实也都已经找好备胎了）。
那么，见了这个供应商之后我们谈什么呢？
按照一般人的做法，那大抵就是“你必须给我们降价，否则我们就换供应商了，你看我新供应商都已经找好了”诸如此类。
——话说，我相信这也是许多供应商讨厌国人采购的原因，在他们的眼中，国人采购想必跟当年带鬼子进村的人没有什么区别。
我们没有这么做，一来是对待供应商，我们从来不提倡用淘汰来代替管理，就好像是婚姻出问题了我们不能直接就想着用离婚来解决；二是我们从来都认为双赢的谈判才是真正有价值的谈判。
客户和供应商之间之所以出现那么多的问题，在于供应商以为客户是一个小客户，而且在一大堆小问题的摩擦之下，双方之间的信任丧失且相互之间都激发了情绪（老板就是感性啊，有时候宁可不做生意也要出了这口气）。
既然这样，我们的重点工作就是去扭转对方的这种认知，让供应商知道客户其实并不是小客户，而是一个年销量跟他差不多的客户；
之前的矛盾对方并不是刻意的，只不过是因为不熟悉跟中国做生意而已；
你要是不喜欢他，没关系反正以后也都直接跟我们对接了....诸如此类。
结果非常理想，最终供应商就只涨价了10%而已。
对于客户来说，我们直接帮助他省了15%，还留下了一个优质的供应商；对于供应商来说，我们同样也帮他保留了一个高“期值”的优质客户，表面上亏了15%，但实际上营业额都不知道增加了多少。
这就是我们的价值，对客户和供应商的双边价值，这也是我们为什么能够活着，而且还活得很不错的原因。
各位，到底什么是价值呢？
许多人总觉得价格就是价值，给予更低价格就是在给客户带去价值了，但这种想法是非常片面的。
即使是在B2C简单采购中，我们都很经常会为了规避风险选择价格更高的天猫，或者为了快速到达选择价格更高的京东。
为什么在B2B复杂生意中，大家反而将价格放到了首位甚至唯一位呢？
在绝大多数的B2B复杂采购中，需求和方案之间并不如同“我口渴了”——“那就买瓶水”那么简单，由于流程复杂，参与人数众多，决策模式复杂，导致了它的需求也非常复杂，对应的解决方案也是多种多样的。
举个简单的例子：
假设我要买100个柜的空调，单价重要吗？
当然重要，可是别人一个柜能够装300台，你一个柜只能装250台，买你的话要亏运费，因此装柜数也重要；
可装柜数和产品尺寸相关，尺寸和用料相关，用料又和质量相关，装柜数多往往意味着质量差一些，所以质量也很重要；
另外空调是季节性产品，你的交货期是60天，可别人的交货期才45天，能够大大缩短周转期，所以交货期也重要；
还有付款方式，外观设计，产品性能....etc，这些都是需求的一部分。
然而客观来讲，几乎没有一个供应商能够满足所有的这些需求，客户势必就得根据不同需求的重要程度进行优先级别的排序，排在前面的自然重要一些，排在后面的自然没有那么重要。
这就意味着：价值其实就是一个相对值，同样的事物对不同客户的意义是不一样的。
有些客户更加看重设计，假如一个供应商能够同时满足设计好和成本低那当然最好，假如不能，优先选择设计；
有些客户更加看重质量，假如一个供应商能够同时满足质量高和成本低那当然最好，假如不能，优先选择质量。
服务、体验、研发甚至“关系”都是同样的道理。懂我意思了吗各位？
作为贸易公司，就算你的合作工厂成本很低，但只要你有错开的竞争力，并且牢牢抓住那批会对这个竞争力产生黏性的客户，根本就不需要害怕客户或者供应商会抛弃你。
最后，价值必须是可以被量化的。
我公司是做采购代理起步的，以前我们在面对新客户的时候，当客户问“你们到底能够给我们带来什么啊？找供应商吗？”的时候，我们都只会说“不仅仅只是找供应商这么初级，我们还会帮你做商务谈判，订单执行，解决问题等等”。
可是当客户回了一句“商务谈判？你们能够帮我拿到更低的价格吗”时，我们往往就卡壳了。
因为在我当年的认知当中，我们是没办法拿到比客户更低的产品价格的，因此也就只能讪讪地说“我们能够减少你的headache，让你能够集中精力在市场端和客户端”。
但释放精力对于客户来说是痛点吗？并不是，它顶多只能算是痒点。
因此在这种情况之下，我们的价值并不明显，也没办法量化，自然没办法从客户手上拿到更多的钱。
这个问题，直到我公司正式从采购代理公司转型到供应链管理公司之后才解决。
我们能够给客户带去什么？就是一句话，“供应链总成本最低”（包含采购成本，链条成本和交易成本，对这几个概念感兴趣的请大力转发本文）。
就好像在前文的案例中，当我们能够帮助客户节省15%的时候，或者当我们能够帮助客户把物流费用降下来的时候，或者当我们能够帮助客户把采购人员的工资省掉时，省下来的这笔钱就是我们被量化的价值，此时再从中分一杯羹有什么难的？
所以啊各位，真的别再假装自己是工厂了，没必要，也没有用。
（来源：阿里巴巴外贸圈）