- 未来5年后的中国物流生态是怎样的？这个话题值得很多人关注。因为可以大胆的预测，未来3年中国物流大生态会发生巨大的变革，关键因素就是：互联网。
2007-2017，过去10年中国物流的快速发展，得益于中国电商的快速发展，倒逼着中国物流的发展。如果没有电子商务的发展，中国物流还是处于B2B的合同物流时代，B2C和B2B2C对物流服务的要求，加速了中国物流在过去10年的转型升级，成就了一大帮快递企业在2016-2017上市。未来3年中国物流发展的趋势分析，从京东2017年12月11日的“2017全球新一代物流峰会”说起。为什么要从京东角度去分析，因为物流是服务于商流的，未来3年商流的控制权在谁手上，谁将定义这个产业链规则，谁将是这个供应链的链主。
未来的中国商业一定是互联网商业主导的中国新经济，京东作为互联网新商业自建物流体系的代表，有着重要的行业标杆价值。
“2017全球新一代物流峰会”主题是：智慧无界，产业升级。用三个词来定义了未来的物流业态：短链（Short-chain）、智慧（Smartness）、共生（Symbiosis），即3S新一代物流理论。
京东物流CEO王振辉的官方解析定义是：在消费、产业升级和技术变革的作用之下，物流将迈入新的时代，并呈现出短链、智慧和共生的特征，未来物流的产业角色将被重新定义。
1.短链：
过去，一个商品从生产出来到消费者手中，需要经过诸多环节，平均至少被搬运5次以上。整个链条非常长、环节繁多，以至于很难进行灵活的调整，过程中任何一个环节出现问题，都会造成效率的大大降低和成本大幅增加。
新一代物流将通过短链，实现高效、精准、敏捷的服务，主要体现在三个方面：
1）首先是减少搬运，快速交付。减少商品搬运次数，通过仓配一体服务模式，缩短中间链条，同时，优化仓储网络布局，把商品放到离消费者最近，快速交付。
2）其次是洞察消费，精准触达。洞察消费者需求，设计个性化的物流服务，还可讲消费分析反向输出给品牌商，促使精准供应/营销/服务，推动整个供应链优化。
3）最后是个性响应，随需应变。业务可以随意搭配，满足客户不同需求，各参与方直接高效对接，应对需求的不确定性和风险。
2.智慧：
过去，在仓储、分拣等环节投入使用自动化设备来提升运营效率，但这仅仅是对体力的一种放大。而随着人工智能、大数据和机器人等技术的创新与应用，物流将在智能化方面产生根本性的变化。整个物流体系都将实现操作的无人化、运营的智能化和决策的智慧化。
1）在操作层面，机器人、人工智能技术促使物流各环节上的无人化正在实现，推动物流行业第一次真正脱离人力的约束。
2）在运营层面，大数据、人工智能将驱动仓运配全链路的智能化，使得庞大的物流网络得以有序、高效的运转。
3）在网络协同层面，智能技术让整个社会化的协同变得更有可能，我们有能力从整个供应链条做到全局化优化，实现资源配置最优化和商品流通效率的飞跃发展。
3.共生：
过去，物流企业更多的是通过纵行一体的深化发展，追求规模经济，实现部分物流节点上的体验、效率、成本的最佳。当前，我们应该重新定义物流的产业角色，从供应链和价值网络全局去重新规划行业间、物流企业间的分工和协同化发展。同时，新一代物流应秉持绿色、共享的发展理念，以满足人民日益增长的对美好生活的需要。
据悉，京东的无界零售背后的物流变革，将以3S理论为核心的新一代物流方向发展。
合伙的年代！！！
似乎一夜之间，物流企业开始满世界地寻找合伙人，尤其是在物流货代行业，不论是德邦等大企业，还是安能等原先做零担货运的企业，在“大众创新、万众创业”的号召下，物流企业似乎都成为了政府政策的有力推动者，开启了合伙人新模式和“员工合伙人制”。
如何建立合伙人文化，让员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运共同体。让员工转变打工心态，从过去为老板干转变为自己干，把企业做大，做成功。
合伙人文化模式
合伙人是未来发展必然趋势，德邦，万科、华为、海尔、小米等著名的公司都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运共同体。
让员工转变打工心态，从过去为老板干转变为自己干。
建立合伙人制度管理
让员工为自己干等于为公司干，必须建立合伙人的制度，合伙人的制度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。
合伙人主要模块：
股权激励，股份分配、股份与资金来源、激励目的、激励模式、激励对象与考核、股份管理等
股权激励，是指通过企业员工获得公司股权的形式，使其享有一定的经济权利，使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务的一种激励方法，是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排 ,
“人才”是未来竞争的核心力，大多企业都认知到了人才的重要性，但是在实际的机制和体制中并没有完全的深入，企业有留人的心却没有留人的真正机制。
一、留人机制
1、期权机制
核心人员期权操作方法：
1）、挖掘详细需求（车、房、钱、股份；买10万的大众）
2）、评估满足需求需要什么条件（评估一下发现，如果只要再做三年就可满足）
3）、帮助实现（只要你再干三年，就送一辆10万的大众给你）
4）、签字画押按手印
操作示范：物质可以先给，钱不能先给
◆车：如果先给车，车属公司；油费可由公司报销一部分；出现事故有员工承担；
◆钱：期权机制的时间里，可直接给或按月支付；
◆如：10万，可一次性给10万，也可每月给一万，十个月给清。
全员期权操作方法：
如：
◆连续一年考核达到80%以上，多给年薪20%（年薪两万，则给4000），
◆二年中有23个月考核达到80%以上则第二年多给年薪35%（年薪两万，则给7000），
◆三年中有34个月考核达到80%以上，则第三年多给年薪50%（年薪两万，则给10000）
二、股权机制
1.进入机制
入股核心：让一伙人共同为企业操心。
入股命脉：
A、必须能独当一面；（不能独当一面，入股就是负担；家人不能独当一面，也不能分股份）
B、必须在每个层面吸纳股东（不是缺人才，是有人才没有给股份；如：财务总监，销售第一名，技术总监）
C、必须带钱、带人（直属亲属不要拿钱，外人必须拿钱买老板创业几十年的心血拿钱了才会重视；老板不能给外人入股）
退出机制的核心就是预防事情的发生
2.退出机制
命脉就是：害怕什么就把什么列为退出机制
◆如：害怕中途退出列为退出机制。如果中途退出，则净身出户，只享受当年已发生的利润的分红（中途退出就等于暗杀）。
◆如：害怕出卖公司，则把出卖列为退出机制。如果出卖公司，则净身出户只享受当年已产生的利润分红（只要出卖公司，就是心不在公司，跟老板就不是一条心）
◆如：害怕遇到天灾不能胜任，则把遇天灾人祸不能胜任列为退出机制。如果遇天灾不能胜任，则必须做股权处理
三、股权如何处理
1、对内转让（对董事会成员转让）；
2、对外转让（对想入股的员工转让；必须通过全部股东通过）
3、稀释（逐年减少至退出；合作几年按几年时间退出；每年享受股份分红逐年减少）；
如：某人拥有10%股份，大家合作了5年，在以5年退出，每年减少2%，每年享受足额分红：第一年10%；第二年8%；第三年6%；第五年5%第六年0，已退出。
四、股份操作流程
1、列出入股的标准及条件
2、符合入股条件者，可写入股申请书（看意愿）；
3、一个一个或一部分一部分进入（股份改革是持续的事；要做到入股者求你；你必须让一至二人入股后，并跟老板成为一条心后，再吸收新的股东，这样才能驾驭；必须保证能掌控驾驭）；
4、明确合作年限（10年、20年；合作期内只能做公司的事）；
◆宝能系入侵万科 绞杀大戏开始
◆1号店股权变局，创始团队失去控制权
◆俏江南张兰PE对赌协议失败，踢出董事会
◆真功夫家族企业的股权相争，蔡达标入狱14年...
这些事件的根源，都在于创始人团队搭建之初，没有对股权结构进行合理的设计，没有充分反映创始人对企业的贡献。
实际上，一家公司不合理的股权结构，相比其他问题，更有可能让一个本来不错的初创公司分崩离析。
企业的股权架构设计：核心是老大的股权设计，老大不清晰，企业股权没法分配。
创业企业，要么一开始就有清晰明确的老大，要么磨合出一个老大。
企业有清晰明确的老大，并不必然代表专制。苹果、微软、Google、BAT、小米……这些互联网企业都有清晰明确的老大。
老大不控股时，这些企业都通过AB股计划、事业合伙人制等确保老大对公司的控制力。创业团队的决策机制，可以民主协商，但意见分歧时必须集中决策，一锤定音。
股权结构要如何设计，它本身就是件非常复杂的事情，在没有能力分配股权或者懂得股权结构之前,往往无法预测到它的结果,但是当结果产生的时候,也已经无法修改了。
股权，做为企业的命根，股权该如何去合理分配，往往成为一个难题。
误区一、按出资比例来分配股权
◆在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；
◆在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。
◆在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”， 「钱」是最大变量。
◆在现在，「人」是股权分配的最大变量。
误区二、平分股权
从公司创始开始，“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话，股份就平分，每个人20%。看起来好像很公平，但因为每个人的能力不同，其实并不公平。
这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。
有能力的人会想：我比他们都能干，但为什么股份和大家一样？没能力的人可能会想：我可以混日子，吃这份股权。
如果处理不好，这种矛盾会爆发出来，会导致公司崩盘。
现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人力资本分享公司发展成果是企业收入分配体系改革的必然方向！企业的核心命题是价值创造与价值分配，股权激励是解决企业价值分配问题的根本性制度！
其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的,企业越小越需要进行股权激励！
因为和大企业比,小企业一无资金、二无技术、三无品牌,拿什么来吸引和留住人才？给不了别人现在,就要给别人未来！！
然而在这合伙制的时代，企业发展过程中经常可以看到：
◆合伙人股权怎么分，什么时候分，分多少最合理？
◆给员工股份不愿意出钱买怎么办？
◆想要留住人才,激励管理层、让员工有归属感，该从哪方面入手？
◆不懂如何估值，从而“贱卖”自己的股权？
◆股东和投资人后续无法进入与退出的尴尬局面？
◆企业融资后股权被稀释，没能保持控制权和经营权的统一？
股权问题，在每个企业的生命当中是一个极其重要的问题！
有多少企业家因为不懂股权，公司天天上演三国演义，五王争霸战中，业绩、利润、积极性大幅度受损。所以在这个合伙制的时代下，一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要！